《行銷戰爭》從定位開始,你該怎麼面對競爭?

《行銷戰爭》(Marketing Warfare)(大陸譯:商戰)

 

推薦詞

 

商戰無處不在,競爭日益升級。

企業必須學會生存,

領袖必須懂得指揮。

這本書的內容,歷經二十年歲月,

仍然經典,熠熠生輝。

 

作者簡介

 

阿爾·里斯

里斯夥伴(全球)營銷公司主席,營銷史上的傳奇大師、全球營銷戰略家、定位理論創始人之一。

 

傑克·特勞特

特勞特全球夥伴公司總裁,全球營銷戰略家、定位理論創始人之一。

 

目錄

一、商業即戰爭

二、四種商戰形式

三、四種商戰案例

四、戰略與戰術

五、商業領袖

 

正宗的句子

一、商業即戰爭

1.克勞塞維茨和《戰爭論》

克勞塞維茨《戰爭論》出版於1832年,是商業競爭方面最優秀的著作。這本書提出:武器可以發生變化,但是戰爭本身卻始終以兩個不變的特徵為基礎,戰略、戰術。

 

 

傳統的營銷倡導“顧客導向”,但是現在的企業每家都以顧客為導向,關鍵不在於了解顧客的需求,而在於競爭,要把“顧客導向”轉變為“競爭導向”。

因此,商業就是戰爭,競爭對手就是敵人,目標就是要贏得勝利。

 

2.戰爭的基本原則

① 基本原則:兵力原則

歷史上的諸多戰役為我們展示了戰爭的幾個原則。其中,兵力原則是最基本的“根本原則”(戰略第一原則)。

保持優勢兵力。不論在什麼情況下,都應該首先和盡力做到這一點。

克勞塞維茨說:“永遠首先盡可能瞄準這一根本原則,必須在決定性的地點投入最大數量的兵力。”

1776年的特倫頓戰役說明,絕不要低估兵力原則,勝利通常屬於更強大的一方。

1863年的葛底斯堡戰役中,也是擁有更多兵力的北方米德將軍佔據了優勢,而不是由處於兵力劣勢的李將軍獲勝。

 

②防禦優勢原則

克勞塞維茨的第二條戰爭原則是防禦優勢。他說:防禦,就其作戰形式本身而言,比進攻強。

一個精心佈置的防禦陣地固若金湯、難以攻克。1815年發生在拿破崙和威靈頓公爵之間的滑鐵盧會戰就是歷史的實例。

在商戰中,勝利的果實往往會帶來穩固的地位,居於領先的優勢地位,就很難被輕易推翻。

但是,許多企業有著盲目的“英雄主義”,往往會頭破血流。奇襲的難度很大。發動進攻需要時間,而防禦方會做好準備。

 

3 .競爭的新時代和戰爭的本質

商戰是在心智中進行的。每天,戰爭在你自己的心智中以及你顧客的心智中都在進行著。

心智就是戰爭,充滿玄機、高深莫測。商戰就是一個看不到戰場的智謀戰,只能在心智中想像,這使得商戰成為最難的學問之一。

所以首先要繪製心智地圖。要探察其他公司在顧客心智中佔據了什麼位置,要找出是哪家公司佔據著客戶心智的製高點。找准自己的山頭,再細分市場瓦解陣地。

 

二、四種商戰形式

克勞塞維茨說:政治家和指揮官必須要做的首要的、最高的和最有深遠意義的判斷,是確定他們正在進行的戰爭的戰略形式。既不能做出錯誤判斷,又不能讓判斷同其本質背道而馳。

商戰有四種形式:進攻戰、防禦戰、側翼戰、游擊戰,需要根據現實情況採用合適的戰略形式。

採取哪種形式取決於你在戰略格局中的位置。以美國國內的汽車工業為例,通用汽車公司應當打防禦戰、福特公司應當打進攻戰、克萊斯勒應當打側翼戰、美國汽車應當打游擊戰。

 

1. 防禦戰

 

① 原則

  • 第一條防禦戰原則:只有市場領導者才能打防禦戰;

  • 第二條防禦戰原則:最佳的防禦就是有勇氣攻擊自己;

  • 第三條防禦戰原則:強大的進攻必須加以封鎖。

 

② 注意事項

防禦戰的主角是市場領導者。誰是領導者?不一定是市場的實際領導品牌,而是要看顧客心智認知上誰是領導者。只有建立在顧客心智中的領導地位才具有強大的力量。

防禦戰需要隨時做好還擊的準備,目標是贏得和平,迫使競爭者轉入零散的游擊戰。

 

2. 進攻戰

 

① 原則

  • 領導者位置的強勢是重要的考量因素。排名第二位或第三位的公司發起進攻,需要盯緊領導者的所作所為;

  • 要在領導者的強勢中找弱點,並向這一弱點發起攻擊。這一點在可樂戰和漢堡戰中展示得淋漓盡致;

  • 在盡可能狹窄的戰線上發起進攻。“全線作戰”太過昂貴,只有領導者才有能力承擔。進攻戰要盡量收縮戰線,向單一產品靠攏。

 

② 注意事項

进攻战不是一项轻松的任务。就像克劳塞维茨提出的第二项战略原则(防御优势原则)所言,防御者的胜算更大。

使用好进攻战策略,击败市场中的垄断者也不是不可能完成的任务。垄断者看起来特别强大,但也存在着强势中的弱点。

 

3. 侧翼战

 

① 原則

最佳的側翼行動應該在無爭地帶進行。需要繞過領導者發動攻擊,而不是在正面對抗;

戰術奇襲應該成為計劃裡的一個重要組成部分。側翼戰本質上是一場突然襲擊,需要出乎意料;

追擊與進攻同等重要。成功孕育成功,最初的成功需要後續跟進獲得持久的勝利。

 

② 分類

低價位側翼戰,訣竅:在顧客注意不到或不關心的方面降低成本;

高價位側翼戰,特點:更多的市場機會,更廣泛的應用範圍,更多利潤;

小型產品側翼戰&大型產品側翼戰,產品的大小可以成為奇襲的關鍵因素,重點是實現差異化;

渠道側翼戰,開拓新渠道,不在正面戰爭與對手競爭,如雅芳離開商場,在人際間傳播,又如連褲襪品牌L'eggs把絲襪和雞蛋放在一起賣;

特性側翼戰,開發產品新特性,爭取新的市場機會,如皓清牙膏用啫喱狀膏體側翼襲擊傳統牙膏;

低熱量側翼戰,針對消費者對於瘦身的崇尚,推出低熱量產品滿足需求。

 

③ 成功因素

需要極力影響消費者的選擇面,提升用戶嘗試新產品、新品牌的可能;

需要行業領導者的“配合”,案例:IBM低估個人計算機市場潛力,留下了市場空間,使得蘋果公司“起飛”成為可能;

控制投產準備時間,盡快將新產品投入市場。一旦投產週期過長,就會失去“突襲”的優勢。

 

4. 游擊戰







 





① 原則

找一個細分市場,要小得足以守得住。這並沒有改變商戰的兵力原則,而是盡可能縮小戰場以實現相對的兵力優勢;

不管你多麼成功,永遠不要像領導者那樣行動。大公司組織嚴密、人員眾多,而游擊隊式的企業需要精簡組織,快捷靈敏;

一旦有失敗跡象,隨時準備撤退。 “留得青山在,不怕沒柴燒”,“船小好調頭”反而是游擊隊的一大優勢。

 

② 分類

地理游擊戰。游擊隊可以在“自己的地盤”攻擊外來的全國性產品或服務;

人口游擊戰。吸引某個特定的人群,比如按年齡、收入、職業等劃分的顧客群體;

行業游擊戰。專注於特定行業,聚焦業務。也許規模很小,但足夠穩定;

產品游擊戰。利用單一產品專注於小規模市場,銷售額低,不會吸引大公司的興趣;

高端游擊戰。定高價、走高端,創造“關注度”,佔領高價位陣地。

 

三、四種商戰案例

要研究戰爭,就必須研究歷史。克勞塞維茨和其他軍事家反复闡述了這一點。商業史上,四種商戰為我們提供了寶貴的實際案例。

 

1.可樂戰

可樂戰的主角首先是可口可樂和百事可樂。可口可樂是可樂的鼻祖,佔據市場的領導者地位,打防禦戰。百事可樂是後起之秀,要搶奪領導者位置,打進攻戰。

百事可樂的策略是先打側翼戰,用低價打擊,喊出了“5分錢買兩份貨”的口號,搶占了一些市場,再逐步演變為正面的進攻戰。

但是可口可樂迅速跟進,也開始降價應對。於是百事可樂利用進攻戰的第二條原則:找到領導者難以改變的優勢。可口可樂難以改變的優勢是他們的流線型瓶身,於是百事可樂推出大瓶裝,針鋒相對。

在來往交鋒中,可口可樂也做出了應對,也推出了自己的大瓶裝。這時百事可樂發現,包裝並不是可口可樂真正難以改變的,可口可樂真正難以改變的是他們對“正宗”的宣傳,因為標榜正宗貨,所以就顯得老氣。

百事可樂於是宣傳自己是“新一代的選擇”,成功搶占市場,得以與可口可樂並駕齊驅。

可樂市場中並不只有兩大品牌,排名第三的皇冠可樂在20世紀60年代也發起過他們的側翼戰,推出了全新的健怡可樂,主打健康,大獲全勝。

可惜後來他們的策略不夠穩定,沒有遵循側翼戰的第三條原則(追擊與進攻同等重要),被可口可樂、百事可樂奪回了市場。

 

2.啤酒戰

啤酒商很早就開始運用軍事思想進行商戰。啤酒品牌之間的競爭也尤為激烈。

第二次世界大戰後,啤酒業陷入低谷,施里茨啤酒和百威啤酒輪流坐莊,難分高下。微妙的市場變化下,百威在1957年成為領導者,就再也沒有被施里茨啤酒超越。

啤酒巨頭除了百威還有喜力。喜力是戰後第一個進入美國市場的大品牌進口啤酒,沒有遇到任何防禦就取得了成功。喜力遵循側翼戰的第三條原則,不斷投入營銷資金鞏固優勢。

隨後,慕尼黑的羅萬布勞啤酒向喜力發起進攻戰。它找到了喜力難以改變的優勢。 “進口”是喜力的優勢所在,但它來自不以啤酒著稱的荷蘭,又變成了劣勢。來自啤酒名城慕尼黑的羅萬布勞自然獲得了優勢。

啤酒市場就這樣在來來回回的商戰中越發複雜。 1975年,米勒啤酒公司推出全新的萊特淡啤,找到了一個無爭地帶,並且橫空出世,大品牌花了1-2年才作出反應。

淡啤也從此成為啤酒業中的一大熱門品類。

 

3.漢堡戰

漢堡戰中的領導者自然是麥當勞,兵力原則成就了麥當勞的老大地位,站上了漢堡之巔,並且通過迅速的擴張保持持續領先。

漢堡王想要爭奪領導權,發起了對麥當勞的進攻。

麥當勞採取的是標準化流程,缺少個性化服務,於是漢堡王推出“我選我味”,讓客戶個性化定制漢堡。麥當勞漢堡中的牛肉餅是炸製的,於是漢堡王推出“烤而不炸”,推廣“烤製更美味”的新漢堡。

漢堡市場中,同樣有其他參與者。溫迪斯從側翼進攻,佔領漢堡的成人市場,推出多汁多醬料的漢堡產品,這種漢堡不適合孩子,但很適合成人。

與此同時,白色城堡這一品牌開展低價游擊戰,主打傳統經典的廉價漢堡,滿足消費者的懷舊情緒,保持特色,同樣取得了成功。

 

4.計算機戰

計算機行業中的領導者是IBM,如果說可樂業裡可口可樂是紅色巨人,那麼IBM就是計算機業中的藍色巨人。

IBM執行了非常嚴密而有效的防禦戰策略,不斷把對手打翻在地,保持領先。 20世紀六七十年代,形成了“白雪公主和七個小矮人”的市場格局,競爭對手們對IBM造成不了實際威脅。

這時,一個真正的挑戰者出現了。 DEC公司運用經典的側翼戰策略,取得了自己的勝利。

IBM生產大型計算機,DEC就生產小型計算機;IBM面向終端用戶,DEC面向設備製造商。 DEC推出的小型計算機價格低廉,銷量一飛沖天。直到1980年,DEC已經成為世界上最大的小型計算機製造商。

1981年,IBM推出了個人計算機,以彼之道還施彼身,對DEC發起了側翼攻擊。 DEC的小型機服務於製造商,而不是家庭和個人,這塊市場保持空白,IBM適時而入,取得成功。

再之後,就是蘋果公司與IBM的經典商戰。

在個人計算機市場上,蘋果與IBM展開了激烈角逐。蘋果不斷推出新產品進行迭代,搶占家用計算機市場。但蘋果的弱點是它不是商用計算機,於是當它試圖進入這一市場時遭遇了失敗。

《商戰》一書寫成時,蘋果已經陷入深淵。也許作者也不會想到,幾十年後蘋果又會重新崛起,成為巨頭。

商戰就是這樣,不像籃球比賽一樣交替領先,一旦落敗可能就不得翻身,但市場又保留了無限的新機會,看你如何把握。

 

四、戰略和戰術

1.戰略與戰術的關係

戰略服從戰術。戰略應該自下而上製定,而不是自上而下。戰術細節的變化會直接影響戰略佈局;

戰略指導戰術。如果戰術缺乏戰略指導,最常見的原因是不合理的分權管理。執行戰略時,權力的統一是必要的;

要考慮到進攻與反攻的關係。就像作用力和反作用力,有進攻就會遭遇反攻,被進攻也要準備好及時反攻,這關係著生死存亡;

行動不能脫離戰略,戰略不能脫離戰術。行動即戰略,戰略蘊含戰術。戰略和戰術應該形成“連續統一體”,天衣無縫。

 

2.單一焦點策略

公司的戰略計劃應當只瞄準唯一目標。這個目標應該優先佔用公司資源,也可以稱之為“唯一攻擊點”。

與之相比,盲目的多點進攻也許也可以獲得成功,但更多的是失敗,而且無法長期協調運作,得不償失。

 

五、商業將領

 

1.一大原則

現今的商業呼喚更多的商業領袖,需要更多的戰略思想家。進行商戰,需要戰略精英,避免盲目的多元化和分權管理。

權力分散會導致公司被分割成許多塊領地,各自為政,分散資源。許多本應是公司的銷售活動,不得不降級為各種小規模的戰鬥,喪失優勢。

 

2.優秀商業將領的素質

  • 商業將領必須靈活,保持心智的靈活性,不應有頑固偏見;

  • 商業將領必須有決斷力,要有堅定的信念和勇氣。“強悍” 的人可以成為優秀的領袖;

  • 商業將領必須有無畏精神。軍事上歌頌無畏的戰鬥英雄,商戰也是如此,敢於亮劍才是真領袖;

  • 商業將領必須通曉事實。領袖的職責是通覽全局,需要從基礎做起,在細節上進行把控;

  • 商業將領需要運氣。運氣在身邊時要乘勝追擊,運氣遠去,也要做好準備盡快減少損失;

  • 商業將領應該通曉規則。商戰領袖應該學習商戰的原則,然後在實際作戰時把它們忘掉,根據情況隨機應變,保持競爭力和進取心。

 

結語

有人說,《商戰》的這套理論已經過時,

現在的市場競爭早已天翻地覆。

也許細節上的確發生了巨變,

但商戰的核心思想和理念常看常新,

有心者可以從中汲取持久的養分。

有心者可以從中汲取持久的養分。

 

《本文轉載至樊登讀書APP書摘 “商戰(台譯:行銷戰爭)”》