《經營者養成筆記》-讓Uniqlo董事長柳井正當你的私人教練

經營是瓶萬金油,

窮,抹一點,好好經營事業。

苦,抹一點,好好經營人生。

什麼都要經營,我知道,你也知道。

問題是,怎麼經營?

 

優衣庫創始人柳井正,

公開《經營者養成筆記》,

首次深入解答經營之道。

這是一本曾經的商業機密,

也是如今優衣庫內部仍在使用的培訓手冊。

它回答了企業經營的所有問題,

但又沒有止於企業經營。

作 者 簡 介

 

[日]柳井正

迅銷集團(FAST RETAILING)董事長、總裁兼CEO,連續幾年日本首富。

1963年創建迅銷集團,旗下擁有著名品牌「優衣庫」(Uniqlo)。柳井正是構建世界第三大零售服裝品牌的傳奇創業者,也是一位帶領數萬員工共同成長,實現全球近2000家分店的團隊魅力Leader。

 

 

 

 

 

精 華 解 讀

 

以下內容為《經營者養成筆記》一書精華解讀,供廣大書友們學習參考,歡迎分享,未經允許不可用作商業用途。

 

目 錄

序言:何謂經營者

一、變革的能力

二、賺錢的能力

三、建設團隊的能力

四、追求理想的能力  

 

序言:何謂經營者

 

(一)經營者的含義

1.所謂經營者,就是取得成果的人。

所謂取得成果,就是實現自己的承諾。經營者必須對外界不斷做出承諾,並實現它。只有不斷兌現承諾,取得成果,贏得各方面的信任,公司才能生存和發展。

 

2.所謂經營者,是抱持使命感,將使命與成果相結合的人。

經營者不只要取得成果,還要使每一項成果都契合公司使命。一個公司是因為某些使命而存在的。經營者持續做出的承諾,就是公司的使命的具體註解。

對一家企業來說,賺錢很重要,但「賺錢很重要」並不等於「只要賺錢就行」。缺少使命感的「只要賺錢就行」,將會衍生出「什麼手段都行」和「只求結果沒問題就行」的想法。靠這種方法賺錢的人,並不能稱為經營者,那樣的人,充其量只能稱為「無良商人」。而他所執掌的企業,也將無法長久持續下去。

 

(二)經營者的四大身份

 

1. 經營者必須是變革者,具備「變革的能力」。

市場是殘酷無情的,如果產品不具備顧客需要的價值,就根本不可能賣出去。而顧客的需求、期望瞬息萬變,企業不及時變革,就只有死路一條。

 

2. 經營者必須是生意人,具備「賺錢的能力」。

企業的宗旨從來都不是做慈善,而是在實現使命的過程中持續盈利。既然是做生意,如果賺不到錢,企業也就不可能持續存在。

 

3.經營者必須是領導者,具備「建設團隊的能力」。

一個人能做的事情是有限的,工作都是通過團隊協作完成的。作為一個經營者,無論多麼富於變革想法,多麼深諳掙錢之道,如果不能帶領團隊執行,都不可能真正取得成果。

 

4.經營者必須是為使命而生的人,具備「追求理想的能力」。

企業的最終目的是實現自我存在的意義,即實現使命。變革、賺錢、建設團隊都是為了實現使命而採取的手段,因此經營者必須具備追求理想的能力,堅持實現公司的使命。

 

(三)為什麼必須培養經營者

對於迅銷集團來說,成為世界第一的服飾製造零售集團的目標,使它需要培養真正的經營者主理遍布世界各地的業務。這種所謂的經營者不是烙印著大企業強勢風格的員工,而是放之四海而皆可用的經營者。

對於個人來說,為了達成各自的人生目標,我們也需要不斷實現承諾,取得成果,成為讓自己滿意,對社會有益的人。無論在組織中處於何種層面,對於自己來說,我們都要成為自己人生的經營者。

柳井正擁有為人稱羨的履歷,25歲時繼承了父親經營的小郡商事,35歲時創建了優衣庫一號店,42歲時將其發展為迅銷集團。

但是,他說自己上學時也是一個懶惰的人,還曾經是一個失敗的經營者。在剛從父親手裡接手公司時,他甚至讓公司陷入除了一名員工外,其他人全部辭職的窘境。可當他從失敗中不斷思考,並反復實踐,不斷學習之後,他也能在今天成功帶領優衣庫走向全世界,取得耀眼成績。

無論於企業,還是於個人,我們都不應該滿足於做一名「還算湊合的經營者」,而要成為「對社會做出巨大貢獻,努力讓社會變得更美好的經營者」。永遠不要輕視自己的潛力。

 

一、變革的能力

(一)抱持高遠的目標

要想進行革新,經營者必須抱持高遠的目標。

所謂高遠的目標,不是稍一努力就能達成的那種,而必須是用常識無法想象的目標。之所以樹立高遠的目標,是因為如果目標過小,不用很努力就能達成,人們就會延續以往的慣性。這樣,競爭者會很容易就複製你的創意和方法,雙方就會陷入艱難競爭,最終你可能連小目標都完成不了。

當自己逼迫自己面對高遠目標時,就會從「延續現有做法」的思維定式中解放出來,想到更有力、更有創意的推進措施。

哈羅德·悉尼·吉寧在《職業經理人筆記》中寫道:「從終點開始吧。因為只要你設定了終點,為了獲得成功該做哪些事就變得一目瞭然了。」

優衣庫曾經是郊外店鋪,但當確立了「趕超GAP,成為世界第一的服飾製造零售集團」的目標後,經營者意識到,如果自己的品牌開在偏遠的郊外,無法讓全日本人熟知,那無論在郊外開設多少家店鋪,目標都不可能實現。因此,他們決定在日本服飾流行最前線原宿、新宿開店。

當時人們普遍認為,他們一定會失敗,但是,因為挑戰無可避免,他們只能反復嘗試不斷實踐。在優衣庫的努力之下,如今在郊外開店成功後再到市中心開店,已經成為一種理所當然的模式。同時,因為世界第一的目標,優衣庫果斷停止在店內陳列耐克、阿迪達斯等進口商品,轉而創立自身品牌,且規定商品必須達到能夠讓所有顧客滿意的質量。

他們的代表產品搖粒絨,在銷量達到100萬件時經營者沒有滿足,而是設定了600萬件、1200萬件等更高目標,最終達到了2600萬件。

 

(二)質疑常識,不受常識束縛

要想進行變革,經營者必須勇於質疑常識,擺脫常識束縛。

人們會不知不覺把現有狀態當作「常識」,因此無意識地設定一些條條框框,尤其當長久處於一個行業、一家公司、一項事業時。很多從顧客角度來看並無意義的事、給顧客帶來不便的事,行業里的人,出於自身省事或競爭空間考慮,卻把它稱為常識。要知道,妨礙公司成長、發展的最大敵人就是「常識」。

比如,優衣庫明星產品搖粒絨和HEATTECH系列策劃之初,人們習慣性認為,搖粒絨應該由登山服和戶外服廠家生產,HEATTECH這類商品應該在體育用品商店銷售。可事實上,沒有任何人規定去優衣庫不能選購功能性服裝。

柳井正說,行業是過去,顧客是未來,不要過分關注競爭對手,而要全心全意地以顧客為中心展開經營。當顧客感覺不便時,經營者應該努力衝破常識,想顧客之所想。當你積極嘗試時,你可能會驚喜地發現潛藏著的商機,連因挑戰而生的不安情緒也會在忙碌中不知所蹤。

比如7-11的夏季關東煮和冬季冰淇淋。當7-11發現,現代人們因為空調的普及,在夏天會感覺到冷,在冬天又會感覺熱,及時打破常規,在夏天銷售熱騰騰的關東煮,在冬天銷售冰淇淋。結果大獲成功,引得其他便利店紛紛效仿。

 

(三)樹立高標準,不放鬆,不放棄

所謂的革新,是能夠持續滿足顧客日益精進的需求。這要求經營者具備質量意識,先於顧客需求提高標準,當顧客需要更快的馬時,就主動提供汽車。

這是因為,顧客是很挑剔的。現代極度暢通的信息,更讓顧客突破國界,用世界各地最高的水準和你對比。可以說,顧客比企業更瞭解各種信息。所以,如果不具備真正的高標準,就隨時有可能被淘汰。

日本風靡世界的回轉壽司就是這樣。回轉壽司雖然售價較低,但品質幾乎不遜色於那些經過多年磨練的師傅所做的壽司,一家人、外國人來就餐還能享受店裡專門準備的壽司。在日本,一家回轉壽司店如果因為售價比較便宜就放鬆標準,那它最終必然難逃破產的命運。

高標準的實現,能夠為公司確立絕對優勢的地位。因為你的標準,將會成為顧客心中的常識,進而牢牢佔據顧客的心智,消滅對手於無形。

 

(四)不畏風險,勇於嘗試,敢於失敗

你或許會擔憂太高的標準會帶來挫折感,但就像IBM創始人托馬斯·約翰·沃森曾經表示的那樣,因為追求高標準而導致的失敗不算是什麼問題。只要你真正直面失敗,認真思考接下來的對策,並不斷付諸實踐。

一直追求穩定的公司是不可能獲得穩步發展的,因為社會在以驚人的速度發展變化著,人們的需求也同樣瞬息萬變。只有你不被變化打敗,進而將變化轉換為商機並巧妙經營,才不致被顧客拋棄。

當然,不畏風險並不是說不用對風險進行估測。相反,經營者必須對風險進行冷靜、認真的估測。只是要注意,很多人僅僅因為最先產生了不安和恐懼,就在腦海裡勾畫了很多不去做的理由,然後用預估風險的理由,把自己的恐懼合理化。那並不是估測,而是停止思考。

一旦選擇冒風險,就不能半途而廢,必須不懈努力直至取得成果。

 

(五)嚴格要求,詢問本質問題

企業的革新能力需要每一位員工來創造、貫徹,因此,經營者需要時常提出問題,避免員工的工作變成「機械的操作」,幫助員工開拓視野,擴大員工的可能性。

經營者不要做善解人意的上司,因為經營者的職責就是挖掘員工的潛力,幫助拓展員工其他可能性,如果任由員工按自己的標準做,員工就無法體驗到真正意義上的成就感和自我成長。

當然,一個嚴格要求員工的上司,也必須做到一件事,就是真誠地鼓勵員工,並且準備好承擔最後的責任。如果上司推卸責任,與員工之間缺乏信任,那無論他提什麼要求,員工也不會真正照做。

 

 

(六)自問自答

對於經營者來說,最忌諱地就是抱有「自己做得很好」的心理。缺少反思能力,就不可能真正堅持不斷革新。經營者必須帶著危機感來經營,市場殘酷無情,走在懸崖邊上而不自知,很快就會跌入深淵。

經營者要經常以自問自答的形式自省,其訣竅就是站在顧客的立場,以最挑剔的眼光來審視自己。經常自問自答,不僅可以修正錯誤,還可能會產生絕佳的創意。

 

(七)天外有天,不斷學習

當經營者自問自答以後,就要堅持不懈地學習,讓自身不斷成長,從而彌補自己此前的不足,跟上社會前進的步伐。對於經營者而言,只有能夠學以致用,學習才是有意義的。

光是獨自思考是不夠的,還要在書中問道,與人交流。經營者想要獲得成果,重要的一點就是要學會不斷提高信息質量。信息都是人帶來的,因此學會與真正傑出的人交換信息就非常重要。真正掌握著有價值信息的人並不多,因此你必須平時就給自己不斷充電,提高自身能力,只有這樣,當你面對那些人時,才能有能力和他對話。

 

二、賺錢的能力

(一)從心底希望顧客高興

經營的基礎就是「一切以顧客為中心」。這不是華麗空洞的口號,而是必須在所有經營環節徹底貫徹執行的准則。因為顧客不會光顧不為他們著想的公司。

公司是依靠顧客支付的錢款而存在的。MBA教科書中說公司是為股東而存在的,領導喜歡說公司是員工的。但你能不能對顧客說,為了我們的股東、員工,請您在我們這購買呢?所以,公司是顧客的,在本質上公司是為顧客而存在的。

做到以下三點,可以真正讓顧客高興。

 

1.讓顧客感覺到驚喜。

當顧客發出「居然可以這樣,真了不起」的感嘆時,他們才會成為擁躉。

 

2.瞭解顧客真正的心聲。

顧客的心聲不僅反應在口頭,也反應在數據中。而且,按照顧客直接、明確地說出的需求行動,並不會得到最優反饋,因為他們真正的期待是尚未見過的商品或體驗。我們需要在顧客的心聲上發揮想象力。

3.提供自己真正認為優質的產品和店鋪服務。

時常把自己帶入,審視自己生產的產品能否讓自己滿意,是否願意推薦給家人朋友,能否讓自己自豪。要知道,你自己都不自信的商品,顧客一眼就能看穿,根本不可能暢銷。

 

(二)日復一日,完成好必做的工作

所謂經營就是每天認真完成本職工作,檢查,思考下一步應採用的方法,修改計劃,然後周而復始。

真正賺錢的能力關鍵在於能否腳踏實地做好本職工作。所有偉大目標的實現,都取決於我們能不能把握好當下的每一天。通向理想的路,沒有什麼傳奇色彩,它存在於每天充實的工作當中。而決定每一天的工作能否出色完成的,並不是能力,而是習慣。

 

(三)迅速實行

迅銷集團的英文「FAST RETAILING」的含義就是快速零售業。公司名稱中包含的「迅速捕捉顧客需求,迅速商品化並迅速提供給顧客」的行動准則,正是公司能夠取得一系列成功的主要原因。

如今,時代變化速度更加迅疾,所以,經營者要警惕「報告文化」,識別「真正必要的計劃」和只是出於興趣愛好、擅長而寫的計劃。在工作中當機立斷,立刻實行。馬上做,必須做,直到做好。

本田汽車創始人曾說過,只有時間,人與人是沒有差別的。而且,時間是人只有在出生時才能免費一次性獲得的,之後無論花多少錢都買不到。因此,如何迅速行動,贏得時間,就成為成敗的關鍵。

計劃和準備雖然也重要,但理想的時間分配比例是行動佔九分,計劃佔一分。

 

(四)現場、現物、現實

經營不能紙上談兵,工作也絕不僅僅是下達指示。很多人錯誤地以為,只要下達了指示,別人就會照做,自己的工作就結束了。事實上,很多時候別人並不會執行你的指示。現場的情況永遠錯綜複雜,而每個人都有自己的意志,如果你不親臨現場,永遠不知道別人會不會如實執行你的指示,以及別人為什麼不執行。那樣你就等於什麼工作都沒做

優衣庫剛剛生產搖粒絨時,產品大多粗糙不達標。柳井正就此事詢問負責人,得到的答復是「我曾在電話中多次向工廠下達指示。」柳井正為此嚴厲批評了負責人,說:「光打電話下達指示怎麼行,只有你到現場,面對實際情況,和工廠夥伴一起努力,才能解決問題。」後來,到現場他們才明白,工人覺得自己已經認真地做了,為什麼還一再發出過分的指示。於是,對於總部的指示左耳進右耳出。

越是複雜的問題,越要本著現場、現物、現實的原則去面對處理,否則,不但指示得不到落實,還可能會使現場情況更加混亂糟糕。

 

(五)集中解決問題

最理想,也最賺錢的經營,是僅憑借某一種商品就能獲得極高的銷售業績。所以,經營者要有捨棄的勇氣,集中資源生產令我們自信的、最高標準的產品。

很多人喜歡分散,只是因為對要集中的產品缺乏自信。但是,你要明白,顧客的洞察力不可小覷,他們能一眼看出你的不自信,而且絕對不會購買。

如果你不確定要不要集中資源去做某件事,那麼問問自己,假如不去做會怎麼樣?如果就算不做,從全局看也不會有什麼大事,那就不要浪費時間去做。如果相反,那就必須去做,而且要加倍投入資源。

 

(六)與矛盾做鬥爭

經營就是和矛盾做鬥爭。比如,提升質量卻要降低成本,一般人都會認為做不到,那麼,他們就會因為這個判斷而停留在一般人而不是經營者的位置。專業的經營者和一般人的區別,就是他能夠解決矛盾。對於經營者來說,成績就來自於解決矛盾的效果。矛盾越大,隨之而來的利潤就越高。

優衣庫的成功,就是克服矛盾的結果。優衣庫不僅克服了簡約風格與時尚、變化的矛盾,更解決了提升質量與降低價格之間的矛盾。

 

(七)做好準備,執著於成果而非計劃

作為經營者,要想實現高效盈利,必須提高事先準備的能力。當做計劃時,不僅僅要在紙上展開,更要使成功的畫面浮現於腦海。這需要深入地思考,不斷地推演。

不過,計劃雖然十分重要,在推進工作的時候,卻不能過分執著於計劃。一旦做好計劃進入實施的階段,我們應該堅持的,就是計劃的成果了。只有最終的成果才是我們必須執著追求的,除此無他。

優秀的經營者和平庸的經營者的區別就是,優秀的人,實際做的事與計劃不同,但最後的結果與目標一致。平庸的呢,是實際做的事與計劃一致,但結果卻沒達到。

三、建設團隊的能力

(一)建立信賴關係

一個人能做的事情微不足道,所以,經營是要靠團隊來完成的。經營者是團隊的領導,但並非坐在領導的位置上,就天然具有使團隊忠實執行指令的魅力了。自私的領導無法創建成功的團隊。

要想建設團隊,最重要的就是自始至終贏得成員的信賴。而構築信賴的根基,在於你是否是個言行一致、始終如一的人。

員工會對一個言行始終一致,信念始終如一的經營者產生尊敬和信任,繼而願意跟隨他全力奮鬥。

 

(二)全身心面對部下

很多人不知該如何拿捏和員工相處的度,柳井正的答案是要全身心對待部下。因為只有這樣,部下才會接納你。

具體來說,全身心對待部下,需要站在部下的立場上認真傾聽,真正為對方著想。這並不是說員工說什麼就認同什麼,而是說在認真傾聽,用心理解並接受部下之後,運用自己所有的經驗、知識和能力進行分析,考慮應該如何給他提出最好的意見和建議。

你有時需要做「魔鬼」,有時需要做「菩薩」。當部下的想法不對時,為部下考慮,你就必須指出他的謬誤,對他嚴格指導,直到他能勝任。如果你認為部下做得不錯,或者比以前有進步時,你就要做菩薩,好好表揚他並且說為什麼。只有這樣,部下才能感受到自己的努力是值得的,同時,也能體會到你魔鬼表面後的良苦用心。

領導的工作就是要讓部下的未來一片光明。

 

(三)共享目標,責任到人

團隊在完成任務的過程中,只有齊心協力才能最大限度取得成功。對於一個團隊來說,首先要做的就是目標共享。

你必須反復傳達目標,不厭其煩,一遍又一遍,直到所有成員都清楚自己的團隊以什麼為目標。怎麼檢驗呢?當團隊成員能夠用自己的語言對他人描述這個目標,或自發為目標而行動時,就說明團隊已經目標共享了。

責任明確到人,人只有把工作當成自己的事,才會努力。目標一致並不是終點,關鍵還要看能不能明確一人一責,每個人是否能擔負起各自的責任。多人負責,往往就是無人負責。而培養成員的責任意識,就需要經營者為成員賦能,盡可能下放權力,多讓成員本人去思考。

 

(四)交托工作並予以評價

成功賦能的關鍵是,不對成員過度指揮。一旦把工作交托給了成員,就要有睜一隻眼閉一隻眼的勇氣,懂得忍耐。當然,放手並不等於放羊,當成員偏離了根本目標或准則時,你還是要以建議或指導的方式幫助他修正。而如果成員沒有偏離,那就沒必要過細地干涉。

不過要注意,放手前必須共享目標願景;放手後,必須準確傳達評價。

 

(五)提出期望,發揮部下長處

在對成員委以重任,並放手讓他們去做的同時,經營者還要表達自己的期待,把「你一定行」「我相信你」這樣的信息傳達給他們。因為,這能激發出成員的工作勁頭。

人對於自己是否被別人期待是能夠感知的,而一旦感覺到別人對自己的期待,便會產生絕不辜負對方期待的心理。反之,人就會幹勁全無,或故意對抗。

能夠對成員寄予期望的人,一定是認真觀察成員,努力挖掘成員優勢的人。所有人都是因為自己的強項,而不是弱項來獲得報酬的。人才使用最關鍵的技巧就是讓成員最大限度發揮出自己的優勢,而不是只盯著人的缺點絮絮叨叨。

 

(六)積極肯定多樣性

無論是否是跨國集團,在團隊管理上都要積極肯定多樣性,因為人各不相同。肯定多樣性,需要人放棄偏執,克服先入為主的觀念,適時入鄉隨俗,根據具體情況,對不同成員給予關懷。但是,任何對多樣性的肯定,都是建立在堅守公司本質的、不容讓步的基礎之上的。如果成員不能接受底線,那麼他就不適合這個團隊。

在巴黎,人們經常看到大型休閒服飾店裡,前面顧客挑過的商品沒人整理,雜亂堆在那裡,後面的顧客就在那樣的環境中選購。可是,柳井正發現,這只是一種習慣,並非巴黎人真的喜歡在雜亂的環境中購物。當優衣庫堅持清潔和整潔時,巴黎人欣然接受。所以,在任何時候,都不要先入為主,照本宣科。

 

(七)抱持最強烈的取勝慾望,堅持自我變革

一個團隊能夠取勝的前提是,全體成員都抱持著強烈的取勝慾望。而這需要領導者身先士卒,取勝的慾望比任何人都要強烈。為了能夠身先士卒不斷挑戰,領導者必須對自己寄予期望,不斷自我完善,堅持自我管理,不管是在信念上,還是在健康上,都要抱持高度自律。

 

四、追求理想的能力  

(一)不可或缺的使命感

公司存在是一切經營的前提。但歷史發展證明,只有那些始終堅持使命的,為社會作出貢獻的企業,才能長久存在下去。

公司只有為社會做出貢獻,才能得到社會的認可,它的存在才會被社會所允許。沒有使命感或拋棄使命感,一味追求金錢,金錢反倒會離你而去。這並不是漂亮話,而是決定企業死生的根本原則。

(二)使命感賦予我們的東西

強烈的使命感對人和企業都至關重要,它會帶來責任感和職業道德。當人擁有使命感,也就會具備主觀能動性,擁有獨立的判斷標準,不會輕易氣餒。對於一個團隊來說,使命感能夠讓人清晰地瞭解公司是一家什麼樣的公司,為成員的努力指引方向,吸引更多優秀人才加入。

(三)與使命感的絆腳石作鬥爭

使命感不是悠悠閒閒就能得到貫徹的,工作中充滿了使命感的絆腳石,稍有松懈就可能被絆偏離。它需要經營者有意識地進行管理。當經營者發現以下徵兆時,就必須立即與之鬥爭。

1. 工作中充斥著以自我為中心、高高在上的態度。

2. 使工作流於沒有特色的、模仿性的工作。

3. 機械的、缺乏獨創性的、生搬硬套的思考模式。

4. 官僚主義泛濫。

5. 評價標準寬松,以實力之外的因素來決定人事安排。

 

結語

這是一本銷售秘籍,也是一本管理聖經。事實上,它也是一本人生指南。任何一個企業的成功,都是人的成功。優衣庫從1家小服裝店,成長為業界巨鰐的過程,也是柳井正從一個渾沌少年,成長為經營之神的過程。

 

所以,雖然他講的是商業,但應用範圍卻包括人生。即使是經營者團隊中最基礎的成員,在自己的人生里,也是一個掌握100%主動權的經營者。所以,永遠不要忘記,你也是一個經營者。